河南省公选考试知识点：领导用人

　　一、领导用人的原则

　　领导者能否正确地用人，关系到领导活动的成败，事业的兴衰。用人是领导者进行领导工作的重要环节之一，是领导的基本职能。

　　(一)人才的含义和特征

　　领导用人是指领导者或领导集体在实施领导活动过程中，按照的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等一系列组织行为过程。领导用人是一个包容性很强的概念，也是一个发展的概念。在我国改革开放之前，领导用人主要是指“用干部”，目前在的场合仍然如此。但是，这里讲的领导用人则要宽泛得多，是指领导者对人的体力、智力、能力等的开发和使用，简言之，就是对具有各种各样才能的人，充分合理地开发和使用。这里涉及一个很重要的问题，即人才的含义和特征。

　　对于“人才”这个概念，目前有狭义和广义两种认识。狭义的人才概念，是指具有较高的才能，以其创造性的劳动成果，对社会发展和人类进步作出贡献的人。广义的人才概念，则是指各个组织、各行各业有这样或那样才能的人。在古代，“人才”二字就是有才能的含义，即“人之才”的意思。这里使用的是广义的人才概念。从这个意义上说，领导用人就是用才，即让人的才能充分发挥作用。广义的人才具有以下几个方面的特征：

　　1.社会性。人才是社会需要和社会评价的产物。否则，就没有人才这一概念本身。人才的发展离不开社会，而且，随着现代化水平不断发展，人才社会化的趋势越来越突出。

　　2.广泛性。所谓“七十二行，行行出状元”，以及“对人使用不合理，‘人才’可以变‘蠢材’，否则，‘蠢材’可以变‘人才”’等，说的就是人才的广泛性。

　　3.层次性。人才既指那些出类拔萃的高级人才，又包含更多的能够适应现代化建设各项工作、各个方面需要的其他层次的人才。

　　4.专业性。在现代社会，随着科学知识高度分化和专业分化越来越细，社会人才的专业性越来越强是一种客观趋势。

　　5.进步性。在改革开放和现代化建设条件下，我们强调的进步性是人才能够以特定的才能和专长为社会发展和人类进步作出贡献。如果才能用错了方向，才能越强，本事越大，对社会的破坏性就越大。

　　6.动态性。人才的内涵和层次不是固定的。在条件下，人才和非人才，各种类型和各种层次的人才，是可以相互转化的。人才的成长总有一个从潜到显、从崭露头角到炉火纯青的过程。

　　(二)领导用才的原则

　　领导者用才是根据人才的特长和素质，把各种人才选拔安排到最能发挥其才能的适当岗位上，实现人与事的科学结合。在人才使用过程中要遵循以下几个方面的原则：

　　1.峰区年龄，适时任用。人才的成长具有周期性，一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。其中最佳年龄区域一般是30-45岁，但不同行业、不同层次、不同个体的人才，会有所区别。这一时期是人的精力最充沛的旺盛期。在这个时期起用人才，可以避免人才的浪费，使投入产出比达到最优化。

　　2.量才任职，职能相称。量才任职，是指领导者首先要作岗位分析，把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及任职者应具备什么条件等分析清楚。因事设人，而不因人设事，这是用人的前提。职能相称，是指在了解下属的类型，分析下属人员的特长，确定其人才类型的基础上，根据岗位条件，对号入座，授予职权，做到大才大用，小才小用。

　　3.用人不疑，放手使用。用人不疑，疑人不用的核心是信任，是用人的重要原则。用人是为了使下级充分发挥作用，调动下级的积极性，做出更大的成绩。上级对下级有多少信任，下级就能发挥多少主观能动性。信任是一种无形的力量，领导者只有充分地信任下级，放手让下级去干，充分发挥下级的聪明才智，才能上下一心干好事业。当然，信任不等于放任。

　　做到用人不疑，放手使用。首先，领导者要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀，才能使人才服气，甘心情愿地为之效力。其次，领导者必须待人以诚。只有上下同心，才能事业有成。再次，领导者要能容人。能够容人之过，容人之短，容人之强，才能够成就事业。

　　4.精心培养，教育监督。领导者对人才不仅重在使用，更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要，不断现有人才的水平，是领导用人的重要任务，也是爱护人才的具体体现。培养教育也是为了更好地使用。对人才重使用、轻培养教育，或者只使用、不培养教育，是领导者缺乏战略眼光的表现，是领导者的失职。

　　要特别注意加强对人才的教育培训。要构建终身化、网络化、开放化、自主化的终身教育体系。要开展创建“学习型组织”的活动，促进学习型社会的形成。要把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。要建立健全教育培训的激励约束机制，推行公开选拔、竞争上岗和职务聘任制度，增强人才的职业竞争意识和风险意识，激发终身学习需求。要注意在各类人才思想政治素质和履行岗位职责能力的基础上，重点培养人才的创新精神，开发人才的创新能力。要以人才的全面发展和可持续发展为目的，根据各类人才的不同特点，研究提出人才资源能力建设的标准框架，有针对性地进行教育培训。此外，要加强对人才的管理监督，加大对人才资源开发的投入，要鼓励和支持各种形式的人才开发事业。

　　5.重点带动，整体推进。领导者对人才的使用，不等于平均用力。要按照分类管理的原则，实行重点带动、整体推进。要特别注意党政人才队伍建设、企业经营管理人才队伍建设、专业技术人才队伍建设，以培养和选拔党政领导干部、企业家、学科带头人为重点。

　　二、领导用人的方法

　　领导用人的方法，可以分为识才的方法和用才的方法。

　　(一)识才方法

　　识别选择人才是领导用才的前提和基础。领导者选拔识别人才的过程中，要坚持全面的、历史的、发展的观点和方法，掌握识别人才的标准。识别选择人才的方法主要有以下几种：

　　1.观察法。观察法是指通过感性直观地识别人才。观察法可以分为直接观察法和间接观察法两种。直接观察法是通过与考察对象面对面地接触，听其言而观其行，对人才进行观察和识别。这种方法具有直观性的特点，可以更快捷有效地识别人才。间接观察法是通过间接方式对考察对象进行考察。如考察干部的档案、听取群众的反映等，它可以排除主观因素的干扰，更具有说服力。

　　2.试用法。试用法是在观察的基础上，通过短期试用来鉴别人才。如艰苦环境考验、挂职锻炼、代职试用等。这种识别人才的方法可以避免主观判断的错误，以便更全面地了解被识别对象的品格、意志和解决问题的能力。因此，领导者要给各种人才创造条件，使其充分展示才能。

　　3.荐举法。即采用自荐、组织推荐、 推荐、群众推荐和上级领导审批相结合的方法选择人才。荐举法是广泛发掘人才、开发智能的好形式。领导者应倡导他荐，鼓励自荐。

　　4.绩效考核法。绩效考核法是通过对考察对象的工作政绩或业绩作全面考核，来了解一个人的品德优劣和能力大小。这种方法从最终社会效益出发，对人才实绩进行客观的评价，这对人才的识别更具有综合性、全面性。绩效考核法有排列法、比较法、成果对照法、尺度评定法、个人申报法和行为考核法等。这种方法具有的客观性和科学性。

　　5.信息网络法。信息网络法是现代信息社会识别人才的方法。根据我国国情的差异性和不均衡性，建立起人才信息网络，使人才在更大范围内流动，扩大人才的利用率，使人才资源得到最优配置。

　　(二)用才方法

　　1.扬长避短，各尽所能。人的知识和才能，由于受天赋、阅历、环境、教育背景等因素的限制，因而表现出不同的特点。领导者的任务，首先，要了解每一个下属的长处和短处、优点和缺点、能和不能，用心分析每个干部的特点。其次，要善于用人所长，避其所短，要能短中见长，变短为长。领导者要树立人人都是可用之才的观念，每一个人没有大用有小用。魏源说过：不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。所以，领导者用人不仅要扬长避短，更要善于变短为长，使每一个人都能各得其所。而且要注意将不同人的长处组合起来，形成一股合力。

　　2.重业绩，看能力，不论资排辈。业绩是人们工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为及工作绩效的综合体现。领导者使用人才，最主要的就是要在实践中看他为党和人民做了哪些实实在在有益的事情。这也是评价干部的实践标准。在实践中检验和选拔干部，是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才工作必须遵循的基本规律。

　　领导者用人要不拘一格，敢于起用能人。人才不是完人，要认识到世界上没有完人，只有具有不同个性的人。往往才能越高的人，其缺点也越明显。管理学家杜拉克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。才干越高的，其缺点往往也越明显。有高峰必有低谷，谁也不能是‘十项全能’。”

　　3.热情关心，积极保护。领导者对人才的热情关心、积极保护，包括下述一些具体要求：

　　真心爱护人才。爱护人才，才能用好人才。有些能力出众的高级人才，往往也存在某些短处，可能有时不为多数人所理解，工作中会遇到备种阻力和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态之中。这些问题直接影响人才工作的积极性。领导者对此应有正确的认识和明确的态度，要采取积极的措施关心爱护人才，甚至在特殊情况下勇于保护人才。

　　热情关心人才。在政治上热情关心人才的成长进步，他们树立正确的世界观、人生观和价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导决策活动，充分发挥他们的智慧。在工作上放手使用，积极为他们创造条件，做好服务。在生活上要关心他们，他们解决困难，使他们解除后顾之忧，更好地做好工作。

　　勇于保护人才。一要使人才尽快摆脱困境。人才的真知灼见、改革行动、工作积极、受到表扬等，常常会遇到某些人的妒忌、非议，甚至是公开的讽刺，背后的诽谤。此时，领导者应采取积极措施保护人才，使人才尽快摆脱困境，继续发挥作用。二要敢于为人才的失误承担责任。人才不是“神”，在工作中难免失误、犯错误。领导者对其缺点和错误，既要批评和他改正错误，又要主动承担责任，绝不能怕受牵连一推了之。三要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。领导者应该善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过多的非议，并且人才正确地对待组织、群众和自己。

　　4.赏罚分明，善于激励。人才的管理，重在赏罚分明，一碗水端平。人才都是有较强的上进心和荣誉感的人，他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和正确。因此，通过赏优罚劣，赏善罚恶，不仅是对群体的思想和行为进行规范的有效措施，而且会对人才产生巨大的激励作用。[page]

　　赏罚措施要准确合理，具有权威性。要使赏罚准确合理，就必须掌握下属的第一手资料，客观地评价其功过是非。领导者对下属的激励行为是十分复杂的过程，激励方式方法多种多样，有物质激励、精神激励、认同激励、荣誉激励、目标激励等。领导者要善于了解人、理解人，使人才得到最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性。

　　5.有效开发，合理流动。人才是世界上最重要的资源。领导用人不仅重在使用，而且需要不断开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，通过使用促进开发，把使用与开发有机地结合起来。

　　制定人才开发规划。制定人才开发规划和制定一系列有利于人才成长的政策法规是有效开发人才的基础和前提。

　　加强人才开发机制建设。通过深化干部人事制度改革，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，不拘一格地选用人才，努力从学习、工作、体制、政策、环境等方面创造条件，让年轻英才不断涌现出来，使各方面优秀人才脱颖而出，让他们在社会主义现代化建设中大显身手，建功立业。

　　采取多种具体措施开发人才。如通过学习培训来实现人才的智力增长，通过感情投资来保持人才的心态平衡，通过更新知识来补充人才的“能源”消耗，通过开发潜能来人才的能级和能质，通过协调关系来保持人才的智能互补，通过开展竞争来激发人才的创造性，通过净化人才的思想来控制人才的前进方向，通过健全和完善收入分配制度、奖励制度、福利制度充分激发人才的积极性和创造性等。

　　促进人才合理流动。人才合理流动，有利于调整和优化人才结构。人才合理流动，还有利于活跃思想，交流经验，取长补短。生物学上有个杂交优势原理，远缘杂交能够继承并发展亲代优势，而近缘繁殖则会遗传病态基因，吸收亲代劣势。实行人才合理流动，犹如远缘杂交一样，可以摄取彼此之所长，出现人才的优势增长效益。人才合理流动，会给干部带来一种新鲜感，开拓新思路，增添新干劲，成就一番事业。如果使人才长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧的心态，产生惰性和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。为此，必须有计划有步骤地实行人才合理流动。

　　在合理流动中，要注意克服人才专业跳跃性过大和干部异地交流过频的现象，这样不利于人才的健康成长，也容易导致短期行为。要注意利用开放的人才市场。这种市场在较大程度上减少了行政的盲目干预，使人才供求关系在市场调节中更趋合理，使人才找到最有利于发挥自己作用的场所。人才市场的开放是相对的，要受宏观调控，人才流动不能全靠这个市场，但领导者们应学会利用这个市场。同时，还要注意建立和完善促进人才流动的有关制度。进一步消除人才流动的体制性障碍，打破人才身份、所有制等限制，改革户籍管理制度，探索多种人才流动形式，加快建立和完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

　　三、选人用人公信度

　　领导用人首要的是“用干部”，选拔任用领导干部公信度高低至关重要。胡锦涛同志在党的十七大报告中强调，要选人用人公信度。

　　(一)公信度是干部选拔任用的“准绳”

　　党的十七大报告在关于深化干部人事制度改革中首次提出：“坚持正确用人导向，按照德才兼备、注重实绩、群众公认原则选拔干部，选人用人公信度。”

　　公信度，是指干部在群众中的公认、信任程度。坚持群众公认原则，是选拔任用党政领导干部必须坚持的一条原则，已被中央明确写入《党政领导干部选拔任用工作条例》中，成为干部工作的一个“准绳”。

　　选人用人的公信度，既是公众对选拔任用这项工作本身的认可度，也是公众对选拔任用对象的信任度。公信度，是贯彻落实党的群众路线的内在要求，也是坚持正确用人导向的具体体现。既是群众公认，就不能是少数人认可，更不能只是个别领导认可，而应是占所在地区、所在单位绝大多数的最广大的普通群众认可。

　　选人用人的公信度，体现了工作的透明度、群众的参与度和决策的公正度。公信度，关键要尊重群众公论。干部的能力素质强不强、作风好不好、实绩突出不突出，群众最清楚，也最有发言权。尊重群众公论，就是尊重唯物论、反映论。

　　(二)时刻坚持群众公认的原则

　　在选人用人时，必须坚持群众公认原则，尊重群众意愿，才能公信度。

　　1.民主推荐要体现公信度。一是要坚持“民主推荐在先，确定考察对象在后”。《党政领导干部选拔任用工作条例》明文规定：“选拔任用党政领导干部，必须经过民主推荐提出考察对象。”要在广泛征求群众意见的基础上，酝酿产生考察对象，确保考察对象符合群众意愿。二是要确保基层群众的参与面。《党政领导干部选拔任用工作条例》对领导班子换届以及个别提拔任职时参加民主推荐的人员有规定，在操作时要注重增加条例中规定的“其他需要参加的人员”，特别是要保证基层群众及服务对象参加民主推荐的比例，使推荐结果真正体现群众意愿。三是要保障群众表达真实意愿。民主推荐包括会议推荐和个别谈话推荐，要考虑推荐人员推荐过程中是否方便、是否碍于情面，要创新方式确保参加推荐的人员能够独立地、隐性地进行推荐。

　　2.组织考察要实现公信度。一是要注意扩大预告范围。要尽可能地在服务对象中发布考察预告，让更多基层群众了解考察程序、职位要求。二是要保证基层群众和服务对象数量。在进行个别谈话、发放征求意见表、民主测评了解情况的过程中，要保证一半以上的基层群众或服务对象参加。三是要扩大考察范围。要打破单纯地坐在办公室考察的惯例，应采取随机调查、个别走访等形式，向考察对象所在社区的居委会、邻居、朋友等了解八小时以外的情况，确保了干部考察信息的全面准确。四是要讲究方法，鼓励群众讲真话。要以谦和的态度和商榷的口气找群众了解情况;要耐心细致地做好党纪法规的宣传教育工作，鼓励他们畅所欲言。

　　3.酝酿讨论要坚持公信度。一是要坚持“两个不用”，即：民主测评不称职票超过1/3的干部不用、民主推荐不是多数群众认可的干部不用。二是要切实重视群众反映的问题。在讨论拟提拔对象的任用时，对群众有反映、讨论意见分歧较大的，应当暂缓表决;对群众反映的问题，应当及时查清，避免久拖不决。三是要建立回复制度。建立回复制度是尊重人民群众主体地位最直接的表现手段。一方面要尽快查实问题，另一方面还要将查处情况回复给相关群众，做到有报必查、有查必果，群众参与干部任用工作的积极性。

　　(三)健全选人用人制度

　　群众公论要真正进入选人用人决策，还要有好的制度和机制来保证。通过改革，健全选人用人制度，确保群众公论真正进入选人用人决策，是公信度的可靠保证。

　　为解决过去干部考察工作随意性大、考察工作不规范的问题，我国将干部考察制度建设作为一项重要工作。我们要在已有工作基础上，加强调查研究，以贯彻《党政领导干部选拔任用工作条例》为首要任务，不断健全和完善使群众公论真正进入选人用人决策的制度和机制，切实保障选人用人的公信度。为此，应该通过完善、健全和落实干部提名、考核评价、民主推荐、民主测评等制度和办法，确保群众充分行使知情权、参与权、选择权、监督权，使选人用人既体现党的要求，又符合群众意愿。具体而言，必须以公开选拔为重要形式，建立健全公平公正的干部竞争上岗机制;必须以扩大民主为基本方向，建立健全透明公开的干部选拔任用机制;必须以完善考察为重要手段，建立健全科学规范的干部识别评价机制;必须以加大培训为重要途径，建立健全干部教育培训机制;必须以推进交流为重要措施，建立健全良性循环的干部有序流动机制。通过健全和完善广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，努力营造公开、平等、竞争、择优的选人用人环境，不断推进干部工作科学化、民主化、制度化。

　　四、团队建设

　　领导用人，仅仅注意个体是不够的，还必须注意建设一个优良的团队。这就涉及团队建设的问题。团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。

　　(一)团队的性质和作用

　　1.团队的性质。团队是由成员根据功能和任务组成的群体，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，相互积极配合协作，相互承担责任的工作单位。构成团队的共同要素有：目标、定位、职权、计划和人员。因为这五个要素的英文第一个字母都是P，所以我们把团队的构成要素简称为“5P”。[page]

　　(1)目标，也叫愿景。团队的目标是所有成员共同讨论并达成的共识。

　　(2)定位。团队的定位需要依托现有的组织系统，需要考虑由谁选择和决定团队的组成人员，团队向谁负责，采取怎样的措施激励团队及其成员，如何建立规章制度等一系列的问题。

　　(3)职权。任何团队都有自己明确的职责和相应的权限，坚持权利和义务的统一。

　　(4)计划。目标的实现是通过制定计划，即把共同的目标转化成具体的、可以衡量的、现实可行的工作计划进行实施。

　　(5)人员。团队规模都不大，成员一般控制在12人以内。团队的高效运作离不开三种不同技能类型的人：一是需要具有技术专长的成员;二是需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员;三是需要具有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。

　　2.团队的精神。团队作为有机统一的群体是有精神的。所谓团队精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了团队成员对本团队的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴涵着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。团队的精神体现在以下五个方面：

　　第一，成员对团队的基本意向具有归属感。团队精神表现为成员对团队的强烈的归属感与一体感。归属感与一体感，是指成员热爱团队，对团队具有高度的责任心和荣誉感，自觉地把自己的命运、个人的利益与团队活动保持一致，自觉地调整自己的目标使之与团队的目标相协调和默契。团队成员为团队的利益与目标尽心尽职，对团队无限忠诚。

　　第二，团队成员的态度追求整体和谐。团队精神表现为成员间相互协作及共为一体，团队成员间同舟共济，荣辱与共。团队精神意味着信任、宽容、热诚等基本态度;意味着互相协作、配合默契的自觉意向;意味着创造团结、和谐、融洽、亲切的群体氛围的强烈愿望。团队成员容纳各自的差异性、独特性。工作中互相协作，生活上彼此关怀，利益上互相礼让。

　　第三，成员有较强的业绩观念。业绩追求是团队活动的中心，也是其他活动的基础。团队要求其成员用业绩目标调整自己的态度和行为方式。业绩记录是团队价值的唯一证明。

　　第四，体现成员价值。团队强调整体利益，尊重人的个性特长发展和个人所作出的贡献。主张张扬个性和特长，为员工营造能激发潜能的舞台，实现人力资本的价值最大化;团队成员有良好的合作机制和协作精神，实现人力资本配置的最优化，以和保持团队的整体作战能力。

　　第五，追求共同目标。成功的团队有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队成员自觉为它贡献力量，对其事务尽心尽力及全方位的投入。

　　(二)建设高效团队的途径和方法

　　建设和管理好团队，可以组织的运行效率，增强组织的民主程度，有效地发挥员工的才智，员工的积极性，产生1+1>2的效果。

　　1.建设学习型的团队。当今人们面临的是知识经济时代，其特点：一是知识的爆炸性增长，仅20世纪60-70年代10年间，人类的发明创造就超过了过去2000年的总和。 预测，人类2020年拥有的知识，90%以上目前还没有创造出来。二是知识转化为现实生产力的过程大大缩短。三是知识更新速度大大加快。 预测，18世纪知识更新周期为85年到90年，19世纪到20世纪初缩短为30年，近50年又缩短为10年。进入20世纪90年代，知识更新的周期只有几年。四是新兴学科大量涌现，各学科、各技术领域相互渗透、交叉和融合，新知识、新方法、新技能层出不穷。所有这些都说明，信息的爆炸和知识的更新，已经和正在把越来越多的人推向“无知”的边缘。因此，只有不断学习，才能与时俱进。学习型组织的创始者——美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得·圣吉在其所著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：“团队学习至关重要，因为现代组织的基本学习单位不是个人，而是团队。”“如果团队不是学习型的，那么组织就不可能是学习型组织。”“成为学习型组织后，才能具有系统思考的能力，创造无限生机的能力，并由此成为一个具有生命的有机体。”事实正是如此，对团队成员进行良好的培训，可以有选择地培养那些对团队热爱、忠诚度高、综合素质较好、土生土长的人才;可以在保持团队规模稳定的同时，优化成员的知识、年龄结构，知识和技能更新换代的频率、广度、深度;可以对团队新成员进行团队的历史、传统、组织文化、团队精神的教育，使他们在岗位上了解、热爱团队，防范新引进的人才被其他团队以高官厚禄相许而挖走。

　　彼得·圣吉强调：“一个优秀的团队的智商会比成员的平均智商水平高，原因就在于团队学习的原则。”“团队学习是一个协调和发展团队能力的过程，这种能力能创造出团队成员真正期望的结果。团队学习建立在发展共同愿景的原则上，也建立在个人智慧之上，因为有才能的团队是由有才能的成员组成的。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+1>2的效果。团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。

　　2.建设协作型的团队。协作，意味着每个人都在给团队增添新的价值，注入新的活力。团队内彼此协作配合能够增加成功的概率。要想成为一名能够相互协作的团队成员，需要在以下几个方面不断地改进自己：

　　第一，感知团队。任何一个团队都能看到竞争，但竞争并非单打独斗，队员间的配合显得更加重要。他们将自己视为整体的一部分，从不让队友间的竞争超过的限度，不让竞争损害整个团队。

　　第二，关注整体。团队中每个成员各自都有存在的地位和职责，他们又是一个整体，离开了谁都不行。他们关注的是整个团队的利益。

　　第三，关注实效。在相互协作的过程中，不仅要充分发挥自己的技能，而且要激发出队友的潜能。解决问题就是执行有力，就是取得了业绩。

　　3.建设竞争型的团队。团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。团队内部的竞争不是一种有我没你、你死我活的两败俱伤;而是建立在理性的基础上的，是你追我赶、共同发展的繁荣局面。

　　一是关注团队的竞争机制——“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”源于这样一个典故：挪威人爱吃沙丁鱼，可是捕上来的沙丁鱼很快就会死掉，市民很长一段时间只能吃到死的沙丁鱼。后来有个人发现了一个办法，自那以后他捕的沙丁鱼都是活的了。其奥秘在于：他在捕来的沙丁鱼中掺了少量的鲶鱼，由于鲶鱼是沙丁鱼的天敌，因此沙丁鱼见到鲶鱼后，一直保持警惕兴奋状态，活蹦乱跳的，所以到岸后仍然是活的。“鲶鱼效应”给我们团队建设的启示是：竞争才能生存。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他们就会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他们的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制进取的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

　　二是团队内部的竞争不是“窝里斗”。重视团队建设中的“鲶鱼效应”的同时，还要防止人力资源开发过程中酿成的“鲶鱼负效应”。(1)“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗。发挥“鲶鱼效应”的关键是正确判断现有成员状况。如果现有成员生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，就没有必要再引进“鲶鱼”。(2)“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜。团队在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，要看有没有实际需要，是否可以将团队内的一些有作为的“沙丁鱼”为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

　　三是竞争机制要以业绩的考核作为标准。用有情的鼓励和无情的鞭策，让团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我，最大限度地发挥团队的威力。以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人。

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